Что вообще значит «состав» и «схема» в кризисе
Под «составом» в кризисной ситуации будем понимать не только список людей, но и их роли, компетенции, уровень доверия и готовность рисковать. То есть команда — это не просто «10 человек в чате», а смесь характеров и навыков, которая либо тянет ситуацию вверх, либо тормозит. «Схема» — это способ, как мы принимаем решения: кто инициирует, кто согласовывает, кто отвечает за итог. Условно: централизованная модель «директор сказал — все побежали», распределённая «решаем вместе» или смешанные варианты. В кризисе эти вещи нельзя рассматривать раздельно: один и тот же состав при другой схеме даёт радикально отличный результат, и наоборот.
Почему в кризисе схема подстраивается под людей, а не наоборот
В учебниках часто пишут, что нужно «выстроить оптимальную схему управления», а потом «подбирать людей под процессы». В реальности 2025 года, когда всё меняется быстрее, чем успевают обновить регламент, работает обратная логика: мы смотрим, кем реально располагаем, и под это конструируем схему. Если в составе нет людей, способных брать на себя стратегические решения, бессмысленно играть в «бирюзовую организацию». Если команда — сплошь самостоятельные сеньоры, избыточная централизация только замедлит реакцию. Кризис обнажает реальные навыки, и грамотное антикризисное управление персоналом услуги консалтинг сегодня как раз строится вокруг этого пересбора под живой состав.
Малые фокус‑группы против большой иерархии
Представим две схемы. Первая: классическая иерархия, где решения проходят три уровня согласования. Вторая: несколько малых «ударных» команд по 4–6 человек с прямым доступом к первому лицу. В спокойные времена иерархия даёт предсказуемость, но в кризисе каждый дополнительный уровень — лишние часы и искажённая коммуникация. Состав здесь решает: если у вас есть несколько сильных, разнопрофильных людей с опытом кризисов, выгоднее собрать из них кросс‑функциональные группы и сменить схему на быструю. Если же команда неопытная и фрагментированная, временное усиление иерархии (антикризисный штаб, жёсткий ведущий) парадоксально может стабилизировать ситуацию лучше, чем псевдо‑демократия.
Текстовая диаграмма: как связаны состав и схема
Полезно представить простую логическую «карту».
[Диаграмма: Ось X — «уровень автономности членов команды» от низкого к высокому. Ось Y — «сложность и скорость кризиса» от слабого/медленного к резкому/хаотичному. Внизу слева — схема «жёсткая иерархия», вверху справа — «самоуправляемые группы», между ними — «гибрид: лидер + автономные кластеры». Стрелки показывают: по мере роста автономности состава и ускорения кризиса выгодно смещаться от иерархии к гибридным и затем к распределённым схемам. Крестики отмечают реальные команды, которые можно нанести на такую карту перед выбором схемы.] Эта «диаграмма на салфетке» уже помогает не спорить абстрактно, а трезво оценивать, где вы находитесь.
Определения ключевых ролей в кризисной команде
Чтобы не путаться, зафиксируем несколько терминов. «Стратег» — человек, который формулирует рамки игры: цели выживания, допустимые потери, приоритеты. «Тактик» — тот, кто превращает стратегию в конкретный план на неделю или день. «Оператор» — исполняет, контролируя качество и сроки. «Навигатор по рискам» оценивает сценарии «что если» и подсказывает, где тонко. В бодрой рутине эти роли можно смешивать, но в кризисе полезно хотя бы на бумаге прописать, кто кем является. От того, есть ли в составе реальные носители этих ролей, будет зависеть, какой схеме доверить принятие решений и кому давать право «стоп‑кран» без бесконечных совещаний.
Сравнение с «идеальными» и «цифровыми» аналогами
Часто сравнивают: «Вот в стартапах всё быстро, давайте как в Кремниевой долине». Но там исходно другой состав: много людей, привыкших к неопределённости, и схема строится вокруг быстрых спринтов и права на ошибку. Классический промышленный холдинг, наоборот, привык жить по процедурам — и слепое копирование стартап‑схемы там ломает устойчивость. Похоже на попытку поставить двигатель от спорткара в старый грузовик. В 2025 году цифровые платформы типа больших маркетплейсов уже прошли несколько кризисных волн и показывают гибридный вариант: постоянное ядро экспертов и временные кросс‑функциональные команды под конкретный удар. Это более реалистичный аналог для большинства компаний, чем мифический «идеальный agile».
Обучение и тренинги: как подтянуть состав под новую схему
Если схема должна подстраиваться под людей, это не значит, что состав нельзя развивать. Просто в кризисе на «перевоспитание» месяцев нет. Здесь выстреливает точечное обучение принятию решений в кризисных ситуациях для руководителей: кейсы, симуляции, отработка коротких циклов «собрал данные — выбрал вариант — проверил — скорректировал». Параллельно заходят тренинги по управлению командой в условиях кризиса цена которых обычно кажется завышенной до первого реального сбоя; после него компании уже считают не только расходы, но и стоимость простоя. Важный момент: учить стоит не только топов, но и «средний слой», который в кризис становится главным передатчиком решений вниз.
Роль внешних консультантов и временных «антикризисных» ролей
Кризис — удобный момент приглашать внешние услуги бизнес-консультанта по оптимизации команды в кризис, но при одном условии: консультант не становится «альтернативным директором», а помогает понять, какие зоны состава провисают и как на время изменить схему. Например, ввести роль «кросс‑командного координатора» или временный аналитический центр, который собирает данные для быстрых решений. Это не навсегда, но на несколько месяцев может радикально снизить хаос. В российских компаниях к 2025 году стало гораздо меньше скепсиса к внешнему взгляду, особенно если консультанты приносят не презентации, а живые прототипы новых схем: новые регламенты совещаний, форматы ежедневных «ситуационных комнат».
Стратегическое планирование: как не застрять в режиме вечного пожара
Даже в самом жёстком кризисе важно оставить кусок внимания на горизонт 6–18 месяцев. Иначе компания живёт только сегодняшними пожарами и выгорает. Здесь заходят курсы по стратегическому планированию и выбору управленческих схем в кризис, где учат мыслить не только категориями «пережить квартал», но и «какой состав нам нужен через год, чтобы не повторять этот ад». На таких курсах обычно моделируют несколько структур будущей команды и просматривают, какие схемы под них подойдут: более продуктовая, проектная или матричная. По сути, это тренировка в «пересборке организации», когда текущий кризис используется как репетиция перед следующими неизбежными волнами изменений.
Прогноз до 2030: куда всё движется
Если смотреть вперёд из 2025 года, можно ожидать, что тема влияния состава на выбор схемы станет почти стандартом. Уже сейчас многие компании собирают данные о компетенциях сотрудников почти как о клиентских метриках: кто как реагирует на стресс, кто умеет принимать решения в условиях недоинформированности, кто склонен тянуть одеяло на себя. К 2030‑му это, скорее всего, выльется в полупрозрачные «карты команды» с визуализацией сильных и слабых зон. На их основе схемы будут перестраиваться не интуитивно, а почти автоматически: возник кризис — система предлагает несколько вариантов конфигурации. Отсюда вырастет новый рынок: антикризисное управление персоналом услуги консалтинг, встроенные прямо в корпоративные цифровые платформы, а не отдельные разовые проекты.
Практический вывод: как действовать уже сейчас
Если собрать всё воедино, минимальный чек‑лист такой. Первое: честно описать текущий состав, не маскируя дырки громкими титулами. Второе: понять, какой тип кризиса у вас — быстрый и локальный или долгий и системный. Третье: выбрать схему, отсечённую от иллюзий вроде «мы хотим быть как X», и привязанную к реальным людям. Четвёртое: точечно доучить ключевых игроков — через короткие форматы вроде интенсивов и практических симуляций, а не бесконечных лекций. И, наконец, заложить в бюджет не только пожарные меры, но и развитие: пусть это будут скромные, но осмысленные курсы, а не случайные модные тренинги. Тогда вопрос «состав или схема важнее» сам собой сменится на более взрослый: «как мы будем их вместе менять в следующий раз».